مدیریت بدون محدودیت

مديريت بدون محدوديت
منبع: اينترنت
مترجم: ندا غفلتي

شايد به نظر بي نظمي تلقي گردد، اما: شركت TECH TARGET يك شركت فعال و پرجمعيت است كه تمامي 210 كارمند آن براي رفت و آمد به محل كار خود كاملاً آزاد هستند. در اين شركت، هيچگونه قانوني در رابطه با ساعات كاري پرسنل و يا مرخصي استعلاجي، شخصي و ايام تعطيل وجود ندارد. اگر كاركنان از نيمه شب تا 4 صبح تمايل به كاركردن دارند، هيچ مانعي ندارد، مي توانند در آن ساعات به كار خود بپردازند. همچنين براي بردن فرزندانشان به اردو مي توانند يك روز را كار نكنند. من از ديوان سالاري و سياستهاي احمقانه متنفرم. “GREG STRAKOSCH” مديرعامل و بنيانگذار شركت مي گويد ممكن است بيماري شما بين 1 تا 8 روز به طول انجامد اما تعيين كردن تعداد اين روزها، از نظر من مسئله اي بي اهميت است.

مديرعامل 40 ساله به نظر فردي با تفكر قديمي و درحال تجربه اقتصاد نوين است در حالي كه نتايج مالي شركت مسئله متفاوتي را عنوان مي كند. وي مي گويد: سياست خروج بدون محدوديت (OPEN-LEAVE) اين شركت با 4 سال سابقه، موجب افزايش درآمد 35 ميليون دلاري امسال گرديد كه نسبت به سال 2002، 30% افزايش داشته است. او همچنين مي گويد: اين يك سلاح رقابتي است.

اين مسئله نتوانست زوباف پروفسور اقتصاد بازرگاني در دانشگاه هاروارد را غافلگير سازد. او مي گويد: در عصري كه روشنفكري و ثروتهاي نهفته حكمفرمايي مي كنند بسيار مضحك است كه با كارمندان با طرزفكر عصر صنعتي رفتار كرد. ما بايد به كارمندانمان اعتماد كامل داشته باشيم كه كارهايشان را به خوبــي انجام مي دهند اما نبايد درمورد اينكه مي توانند برنامه زماني درستي داشته باشند به آنها اعتماد كرد.

خروج بدون محدوديت پرسنل، تئوري جالبي به نظر مي رسد. اما چگونه مي توان آن را اجرا كرد؟ اولين و شايد سخت ترين قدم، چگونگي عنوان اين پيشنهاد با مديريت است. گرچه بسياري از صاحبان مشاغل، عملكرد پرسنل بيشتر از حضورشان براي آنها اهميت دارد اما تنها باور تعداد كمي از آنها به اندازه مديرعامل قوي است. او مي گويد كه اين شـركت شركتي است كه نتايج را مدنظر قرار مي دهد تا براساس آنها تجارت خود را برقرار سازد.

مـــديران اهداف وجداول زماني سه ماهه اي را تعيين مي كنند و كارمندان براي نحوه دستيابي به آنها اختيارات زيادي دارند اما هيچكس نمي تواند شركت TECH TARGET را به عنوان يك شركت غيرمسئول تلقي كند.

مديرعامل و مديران آن، براي شركت اهميت زيادي قائل هستند و هيچگاه نمي توانند شكست آن را تحمل كنند. اغلب كارمندان حداقل 50 ساعت درهفته را صرف كار كردن مي كنند. وي مي گويد: اينجا باشگاه تفريحي نيست.
در مقابل اين انعطاف پذيريها، از كارمندان انتظار مي رود كه هميشه براي مديرانشان دردسترس باشند. (به طور مثال: شما نمي توانيد دوشنبه صبح تماس بگيريد و براي تمام هفته مرخصي بخواهيد) درتمامي ساعاتي كه مديران مشغول به كار هستند، كارمندان مي بايست ازطريق پست الكترونيكي، موبايل، پيجر و رايانه كيفي دردسترس آنها باشند و تمامي اين وســـــايل، خروج بدون محدوديت» را امكان پذير مي سازند.

«مري كادول، كارگردان هنري اين شركت و ورزشكاري سرسخت، به نظم موجود در برنامه زندگي خود اهميت فراواني مي دهد. او مي گويد: من نمي توانم جايي كار كنم كه بعدازظهر براي رفتن به دوچرخه سواري مجاز نباشم.

كارمندان ديگر نيز زماني را براي رفتن به كلاس يا مسافرت با گروه تئاتر به استراليا صرف مي كنند. همچنين، اين شركت 25 مادر را كه فرزندانشان زير 10 سال دارند، استخدام كرده است. يكي از مادران شركت دو فرزند دارد و معتقد است كه خروج بدون محدوديت فشار روحي نـــــاشي از هماهنگ سازي را از بين مي برد و مي گويد كه هيچ وقت از اينكه هم يك مادر خوب باشم و هم يك كارمند خوب نگران نيستم.

مديرعامل اين سياست را درمورد همه به كار نمي برد. با وجود برنامه دقيق طراحي شده جهت به كارگيري افرادي با اراده و خودمختار و حذف ديگران، وي 7% از پرسنل خود را در سال گذشته از دست داد. او مي گويد:
ما انسانهايي كه در كارشان موفق نيستند را استخدام نمي كنيم. بقيه كارمندان به دليل نافرماني از سياست شركت اخراج شده بودند. سياست خروج بدون محدوديت در همه شركتها به نتيجه نمي رسد. بنابر اظهار ادوارد لولر پروفسور بازرگاني دانشگاه جنوب كاليفرنيا، دستيابي به موفقيت، بستگي به بنيانگذار يا بنيانگذاراني جدي دارد كه ممكن است آنها نيز روزي با شكست مواجه شوند. مديرعامل روش كار خود را تغيير نخواهد داد. تنهــــا با اين روش است كه او مي تواند تيم ورزشي سه فرزندش را آن هم در وسط روز كاري سرپرستي كند. 1

 

مدیرت از نقطه صفر

مديريت از نقطه صفر
ولي جوكار افشار
[e-mail]

مديريت چيست و گره مديريت كجاست؟ براي ارائه راهكار حل گوشه اي از تنگناهاي مديريت در قالب مديريت از نقطه صفر نخست به تعريف آن مي پردازيم: به يك تعبير مديريت عبارتست از انجام امور به وسيله ديگران به بهترين نحو ممكن در يك محيط درحال تغيير.(1)

همچنين براي هر مديري چهار وظيفه اصلي برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت تعيين شده است. ليكن اصول مديريت و آنچه كه به عنوان وظايف مديران تعيين شده است در اجرا محدوديتهايي دارند، كه برخي از آنها عبارتند از:

اين اصول صرفاً راهنما و ابزاري است براي بارور كردن افكار و جهت دهي به فعاليتها؛
براي عملي كردن اين اصول بعضاً ابزارهاي كافي وجود ندارد؛

با عمل كردن به اصول، باز هم موفقيت ما تضمين نمي شود، مثلاً برنامه ريزي جامعي وجود دارد ولي نتيجه دلخواه به دست نمي آيد.

شرايط، نقش تعيين كننده اي در اجراي اصول و نحوه بكارگيري آن دارد و گذشته از اينها با بكارگيـــري اصول تنها قسمت هموار راه را مي توان پيمود. پس انتظار آن است كه با انديشه و آگاهي و با بهره گيري از پارامترهايي كه مي تواند نقاط ضعف را در مقوله موردنظر بپوشاند فراتر از اجراي اصول مديريت و به منظور دستيابي به نظامهاي سازماني متعالي باجديت و درايت حركت كرد.

روش و نظام فكري مديريت از نقطه صفر تنها يكي از راهكارها و ابزارها براي تعالي سازمان ازطريق مديريت است.

مديريت از نقطه صفر چيست؟
مديريت از نقطه صفر در هر موقعيت نقطه صفر خاص خود و نحوه مديريت خاص خود را داراست، ليكن باتوجه به آنچه كه در محتواي هر موقعيتي مي گنجدمديريت از نقطه صفر محملي است كه مدير با علم به نتيجه عملكردهـــــــاي گذشته روشها و پيش فرضهاي غلط گذشته را زيرپا مي گذارد و با بهره گيري از ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر كه در ذيل به آن پرداخته مي شود و با تعاريفي نو از موقعيت كه تكيه گاه محكمتري مبتني بر تعريف صحيح تري از موفقيت و شكست دارند از نقطه صفر شروع مي كند.

نقطه صفر كجاست؟ محدوده مشخصي ندارد. يك مدير داراي شرايط مطلوب در موقعيت نيز مي تواند براي تضمين و استحكام موقعيت موردنظر از نقطه صفر شروع كند.

درواقع، حركت از نقطه صفر شروعي دوباره با انديشه اي از نوع مديريت از نقطه صفر است.

ابزارهاي مديريت از نقطه صفر كدامند؟ تحليل موقعيت، اصلاح تعاريف عملي موفقيت و شكست موقعيت و ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر.

تحليل موقعيت: بررسي و تحليل يك موقعيت خاص باتوجه به پيچيدگيهاي هر موقعيت خاص كليد رمزهاي مختص به آن موقعيت را دارد. ليكن انتخاب ديدگاه مناسب براي تحليل صحيح و سريع هر موقعيت شرط اوليه و لازم است.

اصلاح تعاريف عملي موفقيت و شكست موقعيت: پس از تحليل موقعيت در نقطه صفر و كنكاش در اهداف، برنامه ها، راهبردها، عملكردها و عوامل موثر در موفقيت و شكست به شناختي عيني تر و تعريفي دقيق تر از موفقيت و شكست موقعيت مي رسيم.

ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر: در ادامه به تعدادي از ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر كه از ابزارهاي ضروري بـــراي مديريت از نقطه صفر هستند، اشاره مي كنيم:

1 - تعيين نقطه شروع و پايان: به نقل از بزرگي، اگر ندانيم نقطه شروع كجاست از هر كجا شروع كنيم به هيچ جا نمي رسيم و اگر ندانيم مقصدمان كجاست به هر نقطه اي كه برسيم مطلوب ما خواهدبود. (2)

2 - دويدن به نقطه شروع: فراموش نكنيم از نقطه صفر بــايد شروع كنيم. پس ضروري است زمينه هاي لازم براي شروع از نقطه صفر ازجمله تعاريف اصلاح شده اي از موقعيت و نيازهاي آن را مهيا كنيم.

3 - رك و صريح بودن: ابهام گرايي و رك نبودن كه ريشه هاي مختلفي مثل ترس و عدم اعتماد به ديگران دارد، مانعي است بلند كه بايد براي رسيدن به اهداف موقعيت، ارتباطات سالم درمجموعه و زمينه هاي جديد موفقيت در يك فضاي صميمي از آن عبور كرد.

4 - اگر مي خواهيم تيم خوبي داشته باشيم، خود خوب باشيم: به زبان ساده براي رسيدن به نيكي و موفقيت در آنچه كه مطلوب ماست، بايد جوهره خوبي را در موقعيت جاري كرد. اگر در موقعيت مدير، راستي و درستي جاري باشد، به تبع آن اعتمـــــاد هست، همدوستي هست، هم افزايي هست، هم پاياني هست و مطمئناً موفقيت هم هست و يك مدير به عنوان عنصر انتقال فرهنگ، نقش عمده اي در ايجاد فضايي زلال و نيك در موقعيت ايفا مي كند.

5 - پرهيز از حرافي: زياد حرف نزنيم و الا چشمهايمان هم بايد گوش بدهند لذا حرفهايمان بايد در متن عملكردمان قرار گيرد.

6 - گرايشها را فراموش كنيم و منطق گرا باشيم: تنها اولويت ما كار ماست و بقيه مسائل فرع اين مصلحت است. در اين خصوص استفاده از مشاوران خارجي در موقعيتهاي بحراني، نوع ناقصي از مديريت از نقطه صفر است كه در آن بعضي ويژگيهاي مديريت از نقطه صفر من جمله پرهيز از گرايش و جانبداري لحاظ شده است.

7 - انديشه گرايي بهتر است از تحميل انديشه (نقدپذيري و نقادي منصفانه): جداكردن خود از تعارفات و شعارگويي و بسته نگري و رسيدن به پله نقد موقعيت خويش. فراهم كردن فضاي هم‌افزايي و هم‌گرايي انديشه ها.

8 - اعتقاد عملي به كلمه نمي دانم درجايي كه نمي دانيم: انسانهـــاي آگاه ارزش اين كلمه را مي دانند. يقيناً «نمي دانم» پله اول براي حركت به سوي سكوي پرتاب دانستن است و اين اعتقاد بايد به عنوان يك فرهنگ بويژه در بين مديراني كه داراي اختيارات و حيطه عمل وسيع هستند و ندانستن در لاي اختياراتشان پنهان مي شود و پيشامدهاي غيرقابل پيش بيني در كمينشان است، جاري شود.



10 - آگاه باشيم كه به زودي واقعيتهاي جاري از تصورات و پيش بيني هاي ما پيشي خواهند گرفت. دقت كنيم كه قبل از سبقت، مركب خود را عوض كنيم و تصورات و پيش بيني هايمان را بر واقعيتهاي جاري منطبق سازيم.

11 - جناب مدير، هدف خردگرايي ابزاري است يا ارزشي؟ مراقب باشيم به كدام سو قدم برمي داريم.(3)

12 - جناب مدير، اگر چه به هدفهاي موقعيت دست نيـافته ايم به چه ميزاني خود را مسئول مي دانيم؟ اگر وضعيت فعلي به دليل عدم كفايت در مديريت ما در موقعيت بوده است، بهترين مديريت ترك مديريت به نحو مقتضي است. چيزي كه در بين مديران ژاپني بوفور ديده مي شود.

13 - به ياد داشته باشيم اتفاقات بد معمول و معلول شرايط بد است. شرايط بد چيست و راههاي جلوگيري و مدارا با شرايط بد در هر مــــوقعيت كدام است، مراقب محيط باشيم، آن گونه كه بر آن سوار باشيم و نه بالعكس.
14 - هر نقطه پاياني نقطه آغاز ديگري است. بايد به اين باور برسيم كه موفقيت يك امر نسبي است و پس از رسيدن به يك موفقيت كوچك در يك سطح بالاتر تازه در نقطه شروع قرار گرفته ايم.
15 - درهر فعاليتي اصل آن چيزي است كه ما را به موفقيت مي رساند، نه آن چيزي كه موفقيت را تعريف مي كند. مقصود اين است كه مراقب بـــاشيم اصلي كه موفقيت را تعريف مي كند دايره آن را محدود نكنيم، بلكه آن اصل بسان سرچشمه اي باشد براي رسيدن به موفقيتهاي بعدي.
16 - ايجـــاد سيستم بهره وري فكري و تصميم گيري در موقعيت: ازطريق ايجاد فرهنگ مشورت، فناوري اطلاعات، بهبود ارتباطات و نخبه پذيري در موقعيت و...
17 - چيزهايي كه به ذهن ما نرسيد: هميشه بايد اعتقاد داشته باشيم چيزي كه ما به دنبال آن هستيم فراتر از آن چيزي است كه در تصور ما مي گنجد و آنچه كه به ذهن و فكرما مي رسد، بخش كوچكي است از آنچه كه به فكر ما نرسيده است. لذا با تصورات خودبينانه راه ترقي را بر خود نبنديم.
18 - روح و فضاي هر موقعيتي داراي شبكه اي است از روابط كاري بين افراد، روابط حسي و اخلاقي، روابط بين افراد بيرون از موقعيت با افراد درون موقعيت، رابطه هر فرد با كارش و رابطه مجموعه با وظايفشان و رابطه موقعيت موردنظر با موقعيتهاي ديگر و... توجه داشته باشيم كه در اين شبكه پيچيده، يك نظام علت و معلولي حاكم است. لذا بايد پيوسته با شناسايي و تحليل اين شبكه به تنظيم و تعديل آن پرداخت. البته باتوجه به گستردگي اين شبكه، استفاده از نظرات مشاوران مي تواند ياريگر باشد. پس ضروري است در نقطه صفر يكبار ديگر به تجزيه وتحليل اين شبكه بپردازيم.
19 - هر مديري ( در هر موقعيت و جايگاه) داراي شرح وظايفي است، اما لازمه موفقيت يك مدير پيش از آنكه انجام شرح وظايف باشد رسيدن به هدف موقعيت است. حواسمان هست كه در بند بوروكراسي كاغذبازي نيفتيم و تمركز فكري و فعاليتهاي عملي را در مسير رسيدن به هدف موقعيت قرار دهيم. 1

 

سیستم های ژیچیده مدیریت ژیچیده

سيستم‌هاي پيچيده – مديريت پيچيده

سازمانها مصداق كامل سيستم‌هاي پيچيده هستند. پيچيدگي سيستم‌ها نه فقط به تعدد و تنوع اجزاي سيستم و متغيرهاي اثرگذار بر رفتار آنها مربوط مي‌شود، بلكه به تنوع ارتباطات فيمابين اجزاء و محيط از سويي و به متغير بودن جهت و شدت تاثيرات متقابل و تعاملات بين اجزاء و محيط از سوي ديگر مربوط است.
در همه نظامهاي اجتماعي و از جمله در سازمانها و موسسات توليدي و خدماتي برخلاف نظامهاي مكانيكي، رابطه علت و معلول حلقوي و دو سويه است، نه خطي و يك سويه. آنچه كه در نگاه اول علت يك پديده تلقي مي‌شود، خود در عين حال معلول همان پديده هم هست. كيفيت نازل محصول به فروش كمتر و سود كمتر مي‌انجامد، اما سود كمتر خود امكان سرمايه‌گذاري روي توسعه محصول را محدود مي‌كند. رونق اقتصادي درآمد مالياتي دولتها را افزون مي‌كند و درآمد بيشتر دولتها خود به رونق اقتصادي بيشتر مي‌انجامد.
ويژگيهاي رفتاري سيستمهاي پيچيده و نظامهاي اجتماعي در مقايسه با نظامهاي مكانيكي عدم قطعيت، يعني اطمينان كمتر نسبت به پيش‌بيني‌ها را در پي دارد و اين عدم قطعيت گاه تا آنجا پيش مي‌رود كه رفتار سيستم را نوعي آشفتگي يا بي‌نظمي تلقي مي‌كنيم. اما بدون ترديد آن آشفتگي ظاهري در بازه زماني گسترده‌تر نظمي معين را مي‌نماياند. روندهاي كوتاه‌مدت در نظامهاي پيچيده يعني همه نظامهاي اجتماعي و به‌ويژه سازمانها به هيچ‌وجه مبين تكرار همان روند در بلندمدت نيستند.
مديريت بر سيستم‌هاي پيچيده مستلزم درك اين پيچيدگيها و اين ويژگيها است. تصميمات در نظامهاي اجتماعي مي‌بايد برپايه درك اين ويژگيها و پيچيدگيها و باور نسبت به وجود نظم در بي‌نظمي‌هاي ظاهري استوار گردد. در‌غيراين‌صورت، مديران و تصميم‌گيران يا به سوي روشهاي آزمون و خطا كشيده مي‌شوند كه بدون ترديد هزينه‌هاي سنگيني را بر نظام تحت مديريت خود تحميل مي‌كنند و يا روشهاي ساده انديشانه‌اي را در پيش خواهند گرفت كه تنهاجزيي از اجزاي متنوع و گوناگون نظام تحت مديريت خود را نشانه گرفته و سطح ظاهري مسائل را مد نظر قرار مي‌دهند و البته به دليل همان سادگي و آسان فهمي غالبا مورد تاييد ذي‌نفعان غيرخبره قرار مي‌گيرند. اين قبيل روشها، رضايت كوتاه‌مدت تصميم‌گيران و ذي‌نفعان هر مساله را در پي دارد، پيامد هاي كوتاه مدت و مطلوب اين روشها مشوق تصميم گيران است ، اما سرخوردگي‌هاي ناشي از عواقب ناديده و ناخواسته آنها، حداقل خسارتي است كه از اين روشها حاصل مي‌شود. هدر رفتن زمان و منابع مادي، پيچيده تر شدن مشكل و مقاوم شدن آن نسبت به اصلاح و تغيير،تخريب ديگر اجزاي سيستم و دهها معضل ديگر ثمره تصميم گيري‌هاي ساده انگارانه و عامه فريب غير سيستمي است.
در نظامهاي اجتماعي كه سازمانهاي توليدي و خدماتي مصداق بارز آنها هستند، روشهاي به ظاهر منطقي و عقلايي، اما غيركارشناسانه‌اي همچون تمركز بر نقطه بروز مساله و سعي در زدودن نشانه‌هاي مساله به جاي تمركز بر رفتار سيستم موجد مساله و طراحي دوباره آن سيستم نشانه آشكاري است از ساده‌انگاري و درك غيرتخصصي از ساز و كار رفتاري اين گونه سيستم‌ها.
رويارويي بنيادين با مسائل و مشكلات نظامهاي اجتماعي و سازمانها مستلزم درك چگونگي و چرايي رفتارهاي اين نظامها است و چاره‌جوئي‌هايي كه براي اين مسائل انجام مي‌شود مستلزم بصيرت و خردورزي مديران است. بصيرت و خردورزي فراتر از درك چگونگي و چرايي رفتار سيستم‌ها است. دراين مرتبه از مراتب تعالي مديريت «چه بايد باشد» و «چگونه بايد باشد» مطرح است. اما ناگفته پيدا است كه تحقق آرمانهاي بصيرانه و خردمدارانه در گرو درك چگونگي و چرايي رفتار سيستم‌ها است.
مشكلاتي همچون پايين بودن بهره‌وري در سازمانها، كيفيت محصولات و خدمات، بوروكراسي دست و پاگير اداري، قانون‌گريزي، مفاسد اداري و اقتصادي، بيكاري و اعتياد و همه بي‌هنجاري ها و هنجارشكني‌هاي اجتماعي زاييده عملكرد سيستم‌هاي اجتماعي گوناگون است و نا كامي هاي ما در زدودن بنيادين اين مشكلات مزمن و مقاوم ناشي از پيچيدگيهاي آن سيستم‌ها است كه از نگاه تصميم سازان و تصميم گيران به دور مانده است. تصميم‌گيران و تصميم‌سازان مي‌بايد چگونگي و چرايي رفتار آن سيستم‌ها را نه فقط بررسي كنند و در گزارشهاي رسمي به تصوير بكشند، بلكه مي‌بايد اين چگونگي‌ها و چرايي‌ها را درك كنند و مبناي تصميمات بصيرانه قرار دهند.
دانشگاهها و موسسات آموزش مديريت و مشاوران و موسسات مشاوره اي مديريت مي توانند بيشترين و موثر ترين نقش را در اشاعه مفهوم و ضرورت درك پيچيدگيهاي نظامهاي اجتماعي و پرهيز از جزء نگري و ساده‌انديشي يا ساده انگاري در مديريت اين‌گونه نظامها را دارا باشند.

 

 

شش گام موثر در مدیریت

شش گام موثر در مديريت بحران
مترجم: مسلم متولي حبيبي
منبع: JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, 2004

چكيده

امروزه مديريت بحران يك بخش اساسي از مديريت استراتژيك است. قبل از تعقيب هرگونه اهداف بلند، مديريت بحران براي تضمين ثبات و موفقيت مستمر يك سازمان ضروري است. اساسا سازمانهايي كه در معرض بحران قرار دارند به آمادگي بيشتري در برابر آن نياز دارند. مديريت بحران موثر نيازمند يك رويكرد منظم و نظام مند است كه مبتني بر هوشياري، حساسيت مديريتي و يك درك خوب از اهميت برنامه ريزي دقيق و آمادگي سازماني است. اين مقاله پيشنهاد مي كند كه شش گام اصلي مي تواند براي آمادگي بيشتر يك سازمان در برابر بحران برداشته شود.

مقدمه
تنها چيزي كه امروزه در دنياي كسب وكار روشن و مشخص است اين است كه مديران بايد براي عدم اطمينان آماده باشند. بحرانها رويدادهاي ناگواري هستند كه مي توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11 سپتامبر نشان دادند كه ما هيچ گاه نمي توانيم آسوده باشيم. درمواقع بحراني خودشيفتگي و رضايتمندي از خود نمي تواند مديران را در تصميم گيري اثربخش ياري كند، بلكه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مديراني كه در شناسايي بحران كوتاهي مي كنند و هيچ برنامه ريزي براي آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاريهاي شديدي خواهندشد.
گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامي است كه براي كاهش خسارت و زيان ناشي از بحران ضروري است. برخي سازمانها از قبل اقدام به تدوين يك برنامه مديريت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) كرده اند كه به مديران امكان واكنش مطلوب را مي دهد. سازمانهايي كه چنين اقدامي نكرده اند، احتمالا دچار ضرر و زيان بيشتري مي شوند چون مديران آنها برنامه مديريت بحران را تدوين نكرده اند.
براي نمونه درمورد فاسدشدن يك محصول، برنامه مديريت بحران ممكن است رويه هاي بسيار مطلوبي را براي فراخواني كالاي معيوب فراهم سازد و با مشتريان، كاركنان، نمايندگان و ساير ذينفعان ارتباط برقرار كند. از اين رو بدون بهره مندي از منافع يك برنامه مديريت بحران، مديران دچار چالشهاي زيادي در فرايند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنين آنها بايد فشار زيادي را از لحاظ احساسي و فيزيكي تحمل كنند. اين هم درست نيست كه گفته شود يك برنامه مديريت بحران همه مسايل را حل خواهدكرد، اما در اكثر موارد، مواجهه با بحران با كمك يك برنامه مديريت بحران، فشار ناشي از آن را حداقل قابل تحمل خواهدكرد. بديهي است كه درهرحال يك سازمان (اعم از اينكه برنامه مديريت بحران داشته باشد يا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گريزي از آن نخواهد داشت.
مديران سازمان بايد با بحران روبرو و بر آن چيره شوند. آنها بايد ميزان حمايت مردم و همچنين دارائيهاي ارزشمند سازمان شامل دارائيهاي ناملموس نظير حسن نيت و تصوير ذهني از سازمان را اندازه گيري كنند. از همه مهمتر، آنها بايد در مقابل بحران با شجاعت، اراده محكم و تعهد، متانت و پشتكار واكنش نشان دهند. مديريت خوب بحران مي تواند تا حد زيادي باعث تسهيل در مواجهه با بحران و رهايي از خطر شود. متاسفانه مديران ضعيف ممكن است بحران را خوب درك نكنند و سازمانهاي خود را در معرض خطرات بيشتري قرار دهند. يك نمونه در اين زمينه بحران شركتهاي كوكاكولا در بلژيك در سال 1999 است.
گام دوم: بازانديشي: بعداز بررسي يك بحران ازطريق مواجهه با آن، مديران براي جبران خستگي روحي و رواني ناشي از اين فشار نيازمند يك وقفه (تجديد قوا) هستند. اما اين وقفه نبايد بيش از حد طولاني باشد. اين وقفه فرصتي است تا مديران مناسبترين پاسخها را براي پرسشهاي ذيل بيابند:
1 – چه چيزي و چگونه اتفاق افتاده است؟
2 – علت اين واقعه چيست؟
3 – چرا به اين شكل رخ داده است؟
بازانديشي يافتن مقصر يا سپربلا نيست. از لحاظ يادگيري، بازانديشي درواقع به درك اشتباهات گذشته و يافتن دلسوزانه يك روش بهتر و جلوگيري از تكرار اشتباهات در آينده اشاره دارد. خسارات ناشي از بحران را بايد كاملا ارزيابي كرد تا اهميت و اثر منفي آن براي سازمان مشخص شود.
اغلب چنين ارزيابي مي تواند درسهاي مهمي را درباره نتايج ناديده انگاشتن مديريت بحران در برداشته باشد. در سازماني كه برنامه مديريت بحران در واكنش به بحران اجرا مي شود، بازانديشي به معناي نگاه عميق به برنامه مديريت بحران براي آزمون مجدد اثربخشي آن است. زمينه هاي آسيب پذيري كه ممكن است به صورت ظاهري موردبررسي قرار گرفته يا كاملا حذف نشده باشند، در برنامه مديريت بحران مي تواند مشخص شود.
بازانديشي با پرداختن به اين مسايل، اساس و شالوده اي را براي تلاشهاي موردنياز به منظور تقويت ظرفيتهاي سازماني در يادگيري و جلوگيري از بحران ايجاد مي كند.
گام سوم: برنامه نوسازي: اگر مديران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازانديشي توجه آنها را به بررسي روش آمادگي سازماني دربرابر بحران جلب مي كند. از اين رو بعد از بازانديشي نوسازي روشها به عنوان گام منطقي بعدي انجام مي گيرد. اگر برنامه مديريت بحران موجود نباشد، مسلما بايد به جعبه ابزار مديريت افزوده شود. برخي مخالفان سرسخت در سازمان ممكن است قبل از بحران، بر معرفي يك برنامه مديريت بحران رسمي پافشاري كنند. پيامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زيادي را در متقاعدساختن مديران فراهم مي آورد تا مخالفان برنامه مديريت بحران را به موافقان آن تبديل كنند. ازسوي ديگر، چنانچه از قبل يك برنامه مديريت بحران موجود باشد بايد موردبازبيني قرار گيرد تا درسهاي آموخته شده از بحرانهاي پايان يافته مدنظر قرار گيرد. برنامه مديريت بحران مستلزم به روزرساني است و تغييرات صورت گرفته بايد به سرعت به اطلاع تمام كاركنان درگير در برنامه مديريت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازي روشها مستلزم آن است كه مديران و همكاران آنان كه ايده مشتركي درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغيير را ايفا كنند. اگر مديران اين نقش را به خوبي ايفا كنند، و همكاري همفكران و ساير همكاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغييرات مثبتي ايجاد خواهدشد و درنتيجه اين تغييرات مثبت، سازمان قوي تر شده و كمتر آسيب پذير خواهدبود.
گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلي احساس، يافتن نشانه هاي اوليه خطر يك بحران بالقوه است. درحقيقت اين مرحله تحت نظر گرفتن محيط هاي داخلي و خارجي يك سازمان است. تجزيه وتحليل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهديدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسي دقيق محيط عمومي و تشخيص روندهاي هشداردهنده اي كه ممكن است سازمان را تهديد كند، كمك خواهدكرد. اگر مديران هشيار باشند، فرصت خوبي وجود دارد كه آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هايي را شناسايي كنند كه خبر از بحران مي دهند. اگرچه پيش بيني يك بحران علم دقيقي نيست ولي بايد به عنوان يك بخش اساسي از برنامه ريزي بحران يك سازمان مدنظر قرار گيرد. احساس در پيش بيني دقيق تر بحران از اين جهت كه لازم است مديران چشم و گوششان را به خوبي بازنگه دارند و از اين رو احتمال احساس نشانه هاي اوليه بحران را افزايش دهند، نقش مهمي ايفا مي كند.
به علاوه مديران مي توانند دو روش ديگر را براي افزايش موفقيت در احساس بحران به كارگيرند. در روش اول، آنها ممكن است بخواهند تكنيك مديريت ازطريق قدم زدن را اجرا كنند. اين امر امكان تماس نزديك تر با ساير افراد در سازمان را فراهم مي آورد. صحبت كردن و گوش كردن به صحبتهاي زيردستان و همكاران، بويژه آنهايي كه در خط مقدم كار مي كنند (مثل كاركنان فروش) ايده هاي بيشتر و بهتري را راجع به سناريوهاي مختلف بحران كه ممكن است سازمان با آن روبرو شود، براي مديران فراهم مي آورد.
روش ارزشمند دوم، كار شبكه اي است. وقتي كه مديران درانجام امور بيشتر مشاركت كنند و همكاري بيشتري ايجاد شود، مي توانند از منافع حاصل از دسترسي بيشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. كار شبكه اي تماس‌هاي بيروني يك مدير را گسترش داده و احتمال بهره برداري موفقيت آميز از منابع حياتي اطلاعات مرتبط با بحران را كه ممكن است در غير اين صورت موردتوجه قرار نگيرد، افزايش مي دهد.
گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درك علائم بحران در شرايطي كه نشانه هاي اوليه خطر به قدري روشن است كه قابل چشم پوشي نيست، ممكن است مديران را ناچار به مداخله كند. بررسي مجدد اين نشانه ها، مشاوره با كارشناسان و ارزيابي همه عوامل مرتبط با ريسك براي اطمينان از اينكه اين نشانه ها نمي توانند به بحران منجر شوند، براي مديران حائزاهميت است.
بديهي است توان ادراك و تحليل مديران در دستيابي آنها به نتيجه نهايي از اهميت زيادي برخوردار است. هرگاه مديران اطمينان يافتند كه مداخله روش مناسبي است، بايد استراتژي مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترين استراتژي آن است كه مانع از رشد يك بحران بالقوه شده و آن را به طور ريشه اي مهار كنند.
نمونه اخير درمورد استراتژي مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطينه براي كنترل اپيدمي سندرم تنفسي شديد در سال 2003 است. وقتي مقامات ارشد دولتي در سنگاپور اثر فاجعه آميز ويروس سارس بر روي اقتصاد كشور را مشاهده كردند، تصميم فوق العاده اي را براي قرنطينه صدها نفر اتخاذ كردند كه گمان مي رفت درمعرض اين ويروس قرار گرفته باشند. اين اقدام متهورانه نشان داد كه يك گام درست برداشته شده، به طوري كه به زودي سنگاپو از ليست مناطق داراي ويروس سارس در سازمان بهداشت جهاني خارج شد.
اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اوليه شكل گيري باشند، تمايل به توسعه پيدا مي كنند و به قدري افزايش مي يابند كه غيرقابل كنترل و مرگ آور مي شوند. مداخله مسلما يك مرحله مشكل در مديريت بحران است. اگرچه مداخله يك گام ضروري است، چنانچه مديران بخواهند سازمانهايشان را سريعا از دام يك بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بيشتري براي غالب شدن بر آن نياز خواهند داشت.
گام ششم: اقدامات نهايي آخرين اقدام در مواجهه با بحران: افرادي كه نزديك رودخانه اي كه گاها با طغيان همراه است، زندگي مي كنند، با كيسه هاي شن به عنوان روش كنترل سيل آشنا هستند. وقتي براي متوقف ساختن طغيان آب ديگر كاري نمي توان انجام داد، يك سيل در راه است و كيسه هاي شن ممكن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگيري از ويراني باشد. همچنين وقتي اقدامات مداخله جويانه قادر به مهار يك بحران ابتدايي نيست، به عنوان آخرين اقدام بايد از همه امكانات سازمان بهره برد.
سازماني كه داراي يك برنامه مديريت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضاي تيم مديريت بحران را در آماده باش كامل قرار مي دهد. همه منابع پشتيباني (كمكي) شامل پرسنل و تجهيزات بايد در حالت آماده باش باشد.

نتيجه گيري
بديهي است كه مديران نمي توانند در برابر همه نوع بحران آمادگي داشته باشند. با اين حال اگر آنها به مديريت بحران به عنوان يك بخش جدانشدني از مسئوليت مديريت استراتژيك خود معتقد باشند، احتمال اينكه سازمانهايشان گرفتار بحران شود تاحد زيادي كاهش مي يابد. توجه به مديريت بحران و ارتباط آن با برنامه ريزي تكنيكي و عملياتي بسيار مهم است.
در تحليل نهايي مديريت بحران ضامن بقا و شكوفايي بلندمدت يك سازمان است. رويكرد شش مرحله اي پيشنهاد شده در اين مقاله به مديران كمك خواهدكرد تا مهارتهاي تصميم گيري خود در مديريت بحران را توسعه داده و اهميت نقش مديريت بحران در فرايند مديريت استراتژيك را درك كنند.

 

 

مدیران آینده نگر

مديران آينده نگر
سيدمهدي هاشمي جيردهي

امروزه هيچ كشوري از نفوذ پيشرفتهاي حيرت انگيز فناوري اطلاعات و ارتباطات و بيوتكنولوژي و نانوتكنولوژي مصون نيست. انقلاب جهاني فناوري در دهه هاي اخير با تغييرات اجتماعي، اقتصادي، سياسي و فردي در سراسر جهان همراه بوده است. مانند انقلابهاي كشاورزي و صنعتي در گذشته، اين انقلاب فناوري نيز از پتانسيل دگرگون سازي كيفيت زندگي و طول عمر، تحول در كار و صنعت، تغيير و تبديل ثروت، جابجايي قدرت در سطح ملتها و افزايش تنش و تعارض برخــــوردار است. دستاوردهاي بشر در عرصه هاي مختلف علوم مانند بيوتكنولوژي، نانوتكنولوژي، فناوري مواد و فناوري اطلاعات و ارتبــــاطات به شناخت بيشتر بشر از ارگانيسم هاي زنده و چگونگي فعاليت، بهبود و كنترل آن - توليد محصولات، قطعات و سيستم هاي ارزانتر، هوشمندتر، چندمنظوره، سازگار با محيط زيست، تغيير شيوه توليد و... شده است. رهاورد بشر در دهه هاي اخير بويژه شبكه جهاني اينترنت در مقوله فناوري ارتباطات باعث گرديده شيب منحني رشد علم و فناوري در سالهاي اخير به شدت زياد و به صورت يك منحني متمايل به عمود تبديل گردد كه نشان از كوتاهتر شدن هرچه بيشتر چرخه زماني توليد علم است. بنابراين، ما در جهاني زندگي مي كنيم كه ويژگي بارز آن، 1 - تغييرات شتابنده 2 - غيرقابل پيش بيني بودن آينده است. اين ويژگيها از اصول پارادايم نوين مديـــــريت يعني مديريت در محيط پويا و بي ثبــــات و غيرقابل پيش بيني را نيز شامل مي شود.

حال اين سوال مطرح است كه مديران در قبال اين تغييرات شتابنده محيطي چه وظايفي دارند؟ ضرورت آينده پژوهي و آينده نگري در مديريت چيست؟ مديران در محيطي كه متغيرها به صورت غيرخطي بر همديگر تاثير مي گذارند چه نقشي دارند؟

در دنياي رقابتي امروز، با سرعت روزافزون تغييرات تكنولوژيك، سيستم هاي علم و فناوري بايستي آمادگي لازم را براي پاسخ به تغييرات اقتصادي و اجتماعي داشته باشد. در اين ميان فرصتي ساختاريافته براي نگاه به آينده و بررسي نقش علم و فناوري در آينده بايستي در هر جــامعه اي مغتنم شمرده شود. بحث آينده نگري فناوري پاسخي به نيازهاي بخش مديريتي كشور است كه با هدف روزآمد كردن دانش مديريت در كشــور، سياستگذاري، تصميم گيري و تدوين استراتژي هاي بلندمدت ملي و فراملي برنامه ريزي مي گردد.

آينده نگري تلاشي سيستماتيك براي بررسي درازمدت آينده علم، فناوري، اقتصاد، محيط و جامعه به منظور شناسايي پديده هاي نوظهور و حوزه هاي زيربنايي تحقيقات استراتژيك است كه بيشتري منافع اقتصادي و اجتماعي را دربرداشته باشد. بنابراين، درجهان امروز آينده پژوهي و آينده نگري يك ضرورت است. پيش بيني مي گردد كه در هزاره سوم، زمينه براي مطالعات آينده نگر و آينده پژوهانه افزايش پيداكند و انديشمندان احساس مي كنند كه گويي يك جاذبه مغناطيسي، تحولات پيرامون آنها را به سمت آينده سوق مي دهد.
محورهاي دانش آينده نگري و آينده پژوهي عبارتند از: 1 - پايش الگوهاي نوظهور؛
2 - برون يابي مانند تحليل روند فناوري - تحليل فيشر - تحليل گومپرز؛
3 - تحليلهاي چرخه اي مانند تحليل تشابه - تحليل رونــــد تاخيري - ماتريس هاي ريخت شناسي
4 - تحليل هدف مانند تحليل محتوي - تحليل پروانه اي عوامل
5 - همگرايي شهودي مانند پيمايش دلفي و كنفرانس گروه اسمي، با به كارگيري اين موارد مي توان مصاحبه هاي ساخت يافته و غيرساخت يافته خود را براي تغييرات عميق و گسترده محيطي و شكل بخشيدن به آينده آماده كرد.

از اين رو مديران، بويژه مديران اقتصادي كشور بايستي ضمن الـــزام به تجهيز علم آينده شناسي و آينده نگري، هنر مديريت در محيط بي ثبات و پويا و چگونگي برخورد با پديده تغيير و بهره برداري از آن را بياموزند. داشتن نگرش عميق و ژرف نگري از تحولات شتابنده محيطي و كلان نگري كه حاصل توجه عميق به آينده است نياز مديران كشور است. مديران قرن بيست ويكم منتظر نمي مانند تا فرصت به سراغ آنان برود بلكه تغيير سكه اي است كه دو رو دارد كه يك روي آن فرصت و روي ديگر آن تهديد است. مديران عصر حاضر بايستــي ضمن دارابودن توانايي شناسايي و بهره برداري از فرصتها، هنر تبديل تهديد به فرصت را نيز بدانند. هنر بهره برداري از تغيير ناشي از انقلاب فناوري مهمترين هنر مديران امروز است. همه چيز درجهان درحال دگرگوني و تغيير است. به قول مايكل دل تنها چيز ثابت خود تغيير است. در اين ميان آشنايي با تئوري هاي انديشمندان مديريت بويژه آنان كه در عرصه تغيير صاحب نظر هستند در كيفيت هدايت بنگاههاي اقتصادي حائزاهميت است. دوتن از اين انديشمندان و مديران موفق چارلز هندي و گرو هستند كه به ترتيب با بيان تئوري منحني زيگمايي و نقطه چرخش راهبردي، مديران را با چگونگي برخورد با پديده تغيير و مديريت تغيير با توجه به سمت وســـــوي آينده كسب و كار آشنا مي سازند. اندي گرو در بيان نقطه چرخش راهبردي معتقد است هر كسب و كار در برخورد با محيط بي ثبات در يك دو راهي سقوط صعود و پيشرفت قرار مي گيرد و نيروهاي ششگانه مايكل پورتر« را عامل برهم زدن تعادل و تغيير در نقطه چرخش راهبردي مي داند. اين نيروها عبارتند از:

1 - نيروي رقيبان موجود؛ 2 - نيروي مشتريان؛ 3- نيـــــــروي رقيبان پنهان؛ 4 - نيروي تامين كنندگان؛ 5 - نيروي سازندگان جانشين؛ 6 - نيروي تكميل كنندگان.

پورتر اشاره مي كند كه مديران بايستي در اين نقطه بتوانند سازمان را به سمت پيشرفت و ترقي هدايت كنند.

 

مدیریت کارکنان3

مدیریت منابع انسانی در قالب یك سیستم چگونه طراحی می‌شود ؟
هیچیك از منابع مطالعه شده در این زمینه ، مجموعه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را در قالب سیستمی از فرایندهای مرتبط و به هم‌پیوسته ترسیم و تشریح نكرده‌اند ؛ یكی از دلایل این واقعیت این است كه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی به قدری متفاوت ، متنوع و دارای مبانی مختلف هستند كه تجمع تمام آنها در قالب یك سیستم امكان‌ناپذیر است .
همانند تقسیم‌بندی رویكردهای سخت و نرم به مدیریت منابع انسانی ، فعالیت‌های آنرا هم می‌توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند . به عنوان مثال مبحث انگیزش كاركنان یك فعالیت كاملا نرم است در حالیكه فعالیت حقوق و دستمزد یك فعالیت كاملا سخت است . البته این دسته‌بندی فرضی است چرا كه میزان سختی یا نرمی دارای طیفی خواهد بود . به هر حال ، علیرغم نبود چنین تصویر سیستماتیك از فعالیت‌های سخت مدیریت منابع انسانی ، می‌توان سیستمی برای آن طراحی كرد كه شامل فعالیت‌های رویه‌پذیر باشد .
●سیستم اطلاعات منابع انسان
تعاریف مختلفی از سیستم اطلاعات منابع انسانی وجود دارد :
۱- در بیون )۱۹۹۷( تعاریف زیر آمده است :
۱-۱- یك سیستم رایانه‌ای تنها برای جمع‌آوری ، ذخیره ، نگهداری ، بازیابی داده‌های موردنیاز یك سازمان از كاركنانش .
۱-۲- علاوه بر موارد فوق ، برای كمك به برنامه‌ریزی ، امور اداری ، تصمیم‌گیری و كنترل فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی طراحی می‌شود .
۱-۳- یك سیستم اطلاعات منابع انسانی باید رویكردی یكپارچه برای جمع‌آوری ، ذخیره ، تحلیل و كنترل جریان اطلاعات منابع انسانی در داخل یك سازمان تعریف شود .
۲- شرمان ، بوهلندر و اسنل )۱۹۹۸( سیستم اطلاعات منابع انسانی را سیستمی تعریف می‌كنند كه اطلاعات جاری و دقیق برای مقاصد كنترل و تصمیم‌گیری فراهم كند . به گفته آنها طبق یك پیمایشی كه اخیرا انجام شده است بیشتر فناوری اطلاعات استفاده شده در فرایند برای نگهداری اطلاعات كاركنان ، نظارت بر عملیات حقوق و دستمزد ، نگاهداری اطلاعات مربوط به غیبت‌ها و مرخصی‌ها و انجام امور اداری و استخدام و برنامه‌های آموزشی بوده است .
۳- اسكارپلو و لدوینكا )۱۹۸۸( سیستم اطلاعات منابع انسانی را بخشی از سیستم اطلاعاتی سازمان می‌دانند كه اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در امور منابع انسانی ارائه می‌دهد .
تفاوت در سطح استفاده از سیستم اطلاعات منابع انسانی در تعاریف فوق ، اشاره به این مطلب دارد كه می‌توان سیستم اطلاعات منابع انسانی را در قالب یكی از سیستم‌های اطلاعاتی مانند سیستم پردازش عملیات ، سیستم اطلاعات مدیریت ، سیستم پشتیبان تصمیم‌گیری یا دیگر انواع سیستم‌های اطلاعات سازمانی طراحی كرد .

 

 

مدیریت کارکنان 2

رویكردهای مدیریت منابع انسانی (آرمسترانگ ،۱۹۹۳)
دو رویكرد كلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد : رویكرد سخت و رویكرد نرم .
۱- رویكرد سخت : به كاركنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود كه باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت كارآمد اداره شوند.
۲- رویكرد نرم : بیشتر به این حقیقت توجه می‌كند كه نمی‌توان با كاركنان مانند دیگر منابع رفتار كرد ؛ زیرا برخلاف دیگر منابع ، منابع انسانی فكر كرده و عكس‌العمل نشان می‌دهند . در این رویكرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد ، از طریق آگاه ساختن كاركنان از ماموریت ، ارزش‌ها ، برنامه‌های سازمان و شرایط محیطی ، مشاركت كاركنان در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه‌بندی كاركنان در تیم‌های كاری بدون نظارت رسمی تاكید بیشتری می‌شود .
در واقع رویكرد سخت بر فرایند مدیریت امور كاركنان تمركز می‌كند در حالی كه رویكرد نرم بر طرز تلقی كاركنان و چگونگی رفتار با آنان تاكید می‌ورزد . رویكرد سخت ، سیستم‌ها ، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار می‌دهد و رویكرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد .
●اهداف و وظایف مدیریت منابع انسانی چیست ؟
اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی كاركنان سازمان است كه می‌توان به صورت زیر آنها را بیان نمود :
۱- تامین نیروی انسانی با حداقل هزینه .
۲- پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد .
۳- حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان .
۴- تامین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل به‌گونه‌ایكه همسویی لازم بین اهداف شخصی آنان و هدفهای سازمان ایجاد گردد .
همانطور كه در تعاریف مدیریت منابع انسانی بیان نمودیم وظایف كلی عبارتند از : جذب ، توسعه ، ایجاد انگیزش و نگهداشت . اما این وظایف را می‌توان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی كرد :
۱- سازماندهی
۱-۱- طراحی سازمان
۱-۲- طراحی شغل
۱-۳- تجزیه و تحلیل شغل
۱-۴- طبقه‌بندی مشاغل
۲- جذب منابع انسانی
۲-۱- برنامه‌ریز
۲-۲- كارمندیابی
۲-۳- انتخاب
۲-۴- استخدام
۳- توسعه و منابع انسانی
۳-۱- مدیریت عملكرد
۳-۲- آموزش
۴- مدیریت پاداش
۴-۱- حقوق و دستمزد
۴-۲- ارزشیابی مشاغل
۴-۳- پاداش
۴-۴- مزایا
۵- روابط كاركنان
۵-۱- روابط صنعتی
۵۲- مشاركت
۵-۳- ارتباطات
۶- بهداشت ، ایمنی و رفاه
۶-۱- بهداشت و ایمنی
۶-۲- رفاه
۷- امور اداری استخدام و كاركنان
۷-۱- چارچوب قانونی و مقررات دولتی
۷-۲- رویه‌ها و اقدامات استخدام
۷-۳- سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
البته مدلهای متفاوت دیگری نیز برای دسته‌بندی وظایف مدیریت منابع انسانی وجود دارد اما همگی آنان تقریبا همین اجزاء را شامل می‌شوند .
●ویژگی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی چیست ؟
مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیت‌هاییست كه دارای مبانی ، مفاهیم ، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی ‌كه در سازمانهای بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشكیل می‌دهند . با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیت‌ها ، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند . نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از :
۱-تجزیه و تحلیل مشاغل
۲- طراحی شغل
۳- طبقه‌بندی مشاغل
۴- ارزشیابی مشاغل
۵- برنامه‌ریزی نیروی انسانی
۶- كارمندیاب
۷- انتخاب
۸- انتصاب
۹- اجتماعی كردن
۱۰- آموزش كاركنان
۱۱- ارزیابی عملكرد
۱۲- بهداشت و ایمنی
۱۳- بیمه و بازنشستگی
۱۴- رفاه
۱۵- انگیزش ، مشاركت و روابط كاركنا
۱۶- حقوق و دستمزد
۱۷- پاداش
۱۸- جابجایی
۱۹- انضباط

مدیریت کارکنان1

برای دهها سال ، اجرای وظایف انتخاب ، آموزش و جبران خدمت كاركنان ، وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت كاركنان بود ؛ این وظایف بدون توجه به اینكه چگونه به یكدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند . اما اكنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است ؛ مدیریت منابع انسانی آنطور كه در حال حاضر درك می‌شود ، به‌جای رد یا حذف ، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش كاركنان است . در این حوزه درك مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درك و بینش نیاز است . همچنین داشتن دانش و درك از وظایف مختلف كاركنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است . (شرمان ، بوهلندر و چرودن ،۱۹۸۸)
مدیریت منابع انسانی در دهه ۱۹۸۰ ظهور كرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تكامل یافت . اكنون این توافق وجود دارد كه مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت كاركنان نمی‌شود بلكه به فرایندهای مدیریت كاركنان از منظر متفاوتی می‌نگرد . همچنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت كاركنان است . با این همه برخی از رویكردهای خاص مدیریت كاركنان و روابط كاركنان می‌توانند تحت عنوان رویكردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ ،۱۹۹۳) .
مدیریت منابع انسانی رویكردی جامع به مدیریت استراتژیك منابع كلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است . مدیریت منابع انسانی نه تنها رویكردی از روی سودآوری به مدیریت كاركنان است بلكه رویكردی ویژه به روابط كاركنان با تاكید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد (آرمسترانگ ،۱۹۹۳) .
●مدیریت منابع انسانی چیست ؟
مدیریت امور كاركنان حوزه‌ای است كه به اندازه كل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تكامل شده است . نقطه عطف این تغییر و تكامل جایی است كه به جای مدیریت كاركنان ، مدیریت منابع انسانی مطرح می‌شود . مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت كاركنان ، رویكردهای كلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد .
تعاریف گوناگونی از مدیریت منابع انسانی ارائه گردیده كه در ذیل به پاره‌ای از آنها اشاره می نماییم :
مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها ، اقدامات و سیستم‌هایی است كه رفتار ، طرز فكر و عملكرد كاركنان را تحت تاثیر قرار می‌دهند (نو و دیگران ،۲۰۰۰) .
مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویكردی استراتژیك به جذب ، توسعه ، مدیریت ، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع كلیدی سازمان ؛ یعنی افرادی كه در آن یا برای آن كار می‌كنند (آرمسترانگ ،۱۹۹۳) .
مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب ، توسعه ، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز ،۱۹۸۸) .
مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت كاركنان سازمان (اسكارپلو و لدوینكا ،۱۹۸۸).
مقصود از مدیریت منابع انسانی ، سیاست‌ها و اقدامات موردنیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است كه با جنبه‌هایی از فعالیت‌ كاركنان وابستگی دارد ؛ به ویژه برای كارمندیابی ، آموزش دادن به كاركنان ، ارزیابی عملكرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای كاركنان سازمان ؛ به عنوان نمونه این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود :
▪تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یك از كاركنان) .
▪ برنامه‌ریزی منابع انسانی و كارمندیابی .
▪گزینش داوطلبان واجد شرایط .
▪توجیه و آموزش دادن به كاركنان تازه استخدام‌شده .
▪مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت كاركنان) .
▪ایجاد انگیزه و مزایا .
▪ ارزیابی عملكرد .
▪برقراری ارتباط با كاركنان (مصاحبه ، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی) .
▪ توسعه نیروی انسانی و آموزش .
▪متعهد نمودن كاركنان به سازمان .
●عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی كدامند ؟
این پارامترها به دو گروه تقسیم می‌شوند :
۱- عوامل بیرونی
۱-۱- قوانین و مقررات
۱-۲- بازار نیروی كار
۱-۳- فرهنگ جامعه
۱-۴- سهامداران
۱-۵- رقابت
۱-۶- مشتریان
۱-۷- فناوری
۲- عوامل درونی
۲-۱- اهداف اساسی یا رسالت سازمان
۲-۲- خط‌مشی‌ها
۲-۳- جو و فرهنگ سازمانی
●فلسفه و رویكردهای مدیریت منابع انسانی كدامند ؟
فلسفه مدیریت منابع انسانی (آرمسترانگ ،۱۹۹۳)
در بیان فلسفه مدیریت منابع انسانی در سازمان می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :
۱- منابع انسانی مهمترین دارایی یك سازمان است و مدیریت اثربخش آنها كلید موفقیت سازمان است .
۲- چنانچه سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به كاركنان سازمان با یكدیگر تطابق داشته و سهم قابل‌ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیك داشته باشند ، دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌‌تر است .
۳- فرهنگ و ارزش‌های كلی ، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی كه از آن فرهنگ نشات می‌گیرد تاثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد ؛ چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی كه باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود .
۴- دستیابی به یكپارچگی نیازمند تلاش مستمر است ؛ منظور از یكپارچگی این است كه تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترك با یكدیگر كار كنند .

۳ راهکار روانی در پیامها و تبلیغات برای موفقیت در فروش

موفقیت در توجیه مشتریان، موفقیت در تجارت است. خبر خوش آنکه برای تهیه یک پیام تأثیرگذار احتیاجی نیست که شما یک نویسنده یا سخنران حرفه ای باشید. به آسانی می توانید با استفاده از ۳ راهکار نتایج غیر قابل باوری را بدست آورید. اگر شما فروشنده ای هستید که با شرکت های مختلف در ارتباط باشد یا شرکتی هستید که به افراد خدمات ارائه می کنید، در هر صورت گاهی مجبور خواهید شد که ارزشهای خود را از طریق تبلیغات نوشتاری، تلویزیونی، تماس های تلفنی و یا حضور در جلسات به اطلاع مشتری برسانید. موفقیت در توجیه مشتریان، موفقیت در تجارت است. خبر خوش آنکه برای تهیه یک پیام تأثیرگذار احتیاجی نیست که شما یک نویسنده یا سخنران حرفه ای باشید. به آسانی می توانید با استفاده از ۳ راهکار زیر نتایج غیر قابل باوری را بدست آورید.
●● راهکار شماره ۱: الگوهای ذهنی مخاطب را به هم بریزید
سوالات، بحث های متفرقه و واقعیت های اجتماعی را پیش بکشید. به این ترتیب ذهن مخاطب تحریک می شود و سلول های خاکستری مغز به فعالیت وادار می شوند. الگوهایی که در ذهن قرار دارد، از بین می رود و حواس مخاطب متمرکز می شود. پرسیدن سوال بسیار مفید است زیرا ذهن را در حالت پاسخگویی و آمادگی در می آورد.تأثیر روانی راهکار شماره ۱ همین است که ذهن مخاطب را تحریک می کند تا برای شنیدن حرف های شما آماده شود.
●● راهکار شماره ۲: روی مشکل مشتریان تمرکز کنید
آیا موضوع اصلی صحبت های شما "ارائه راه حل" است؟ به این ترتیب به فروش خود صدمه خواهید زد. به تبلیغات اطراف خود بنگرید. همه آنها به سهولت استفاده، فراگیری و برتری محصول خود اشاره می کنند. به این عبارات بسیار پرداخته شده است. در صورتیکه این مفاهیم باید در پس زمینه قرار بگیرند. در ملاقات ها و مکالمات حضوری نیز باید به این موضوع توجه شود. مردم تا زمانی که مشکل خود را درک نکنند اهمیتی به راه حل شما و ویژگی های آن نمی دهند. قبل از اینکه راه حل خود را مطرح و روی آن پافشاری کنید، مطمئن شوید که مخاطب شما مسئله و مشکل خود را کاملاً حس کرده و درگیر آن شده است. با دوباره طرح کردن مسئله، مشتری را متوجه اهمیت موضوع نمایید. هنگامی که شنونده با حرکات سر خود شروع به تأیید مسائل و مشکلات مطرح شده نمود، زمان ارائه و فروش راه حل فرا رسیده است.
●● راهکار شماره ۳: یک تصویر ذهنی برای مشتری ایجاد کنید
فرض کنید که یک طراح کلاه می خواهد برای محصولات خود تبلیغ نماید. جملۀ "من یک طراح هستم و طرحهای من توسط تولیدکنندگان مختلف به بازار عرضه شده است" خیلی تکراری و بی تأثیر خواهد بود. بهترین راه ارائه تصویر ذهنی به مخاطب است. در این مثال او می تواند از کلاهی که هنرپیشه معروف سینما در یکی از فیلمها به سر گذاشته بود، آغاز کند و وقتی این تصویر در ذهن شنونده تشکیل شد، بگوید که طراحی آن کلاه توسط او انجام شده است. این روش را می توان در صحبت کردن با یک فرد یا یک گروه به کار گرفت. مردم افکار خود را با تصاویر به خاطر می سپارند. به همین علت امروزه آرم ها و تصاویر تبلیغاتی بسیار کارا شده اند. نفوذ به بخش تصویری مغز ،قوی ترین راه برای ایجاد ارتباط با افراد است.
راهکار شماره ۲ و ۳ را ادغام کنید تا مخاطب تصویر روشنی از مشکل خود را در ذهن داشته باشد. در این صورت نیازی به هیچ کار دیگری نیست. خو آنها به سراغ شما خواهند آمد.
● آیا استفاده از هر ۳ راهکار ضروری است؟
جواب این سوال منفی است. شما می توانید از یک یا دو راهکار در جهت هدف خود استفاده کنید. در واقع، ممکن است یکی از این روشها در مورد بخصوص شما و نتیجه ای که می خواهید بگیرید، به کار نیاید.ویژگی این ۳ مورد این است که در عین سادگی حداکثر تأثیر را دارند. به ساختار این مقاله نگاه کنید. فرض کنید که این مقاله مقدمه ای برای شروع یک سخنرانی در مورد فروش در یک شرکت بزرگ صنعتی بود. من از مسائل مربوط به آن صنعت خاص سخن نگفتم، بلکه صحبت خود را از این سوال شروع کردم که آیا شما از این ۳ راهکار برای فروش استفاده می کنید؟ و به این ترتیب توجه شما را به خود جلب کردم. شما نیز در صحبت کردن با افراد مختلف می توانید از همین روش استفاده کنید. ضمناً این کارها نه فقط برای پیامهای شفاهی بلکه در هر خبرنامه، تبلیغات، وب سایت و هر مکانی که شانس جذب مشتریان جدید وجود دارد، قابل استفاده هستند.

 

 

مرجع: www.eMarketingway.ir

 

 

 

 

سلام

با سلام

از اینکه چند وقت وبلاگ بروز نشد عذر خواهی من رو بپذیرید  این به دلیل امتحانات و مشکلاتی بود که در چند وقت اخیر داشتم انشاالله که وبللاگ روز به روز پربارتر بشه

                                                                                                       مهدی صالحی